核心摘要

    “这个行业看似门槛低，其实门槛很高。对后来者而言，要建立完整的业务板块，应对上升的人力和房租成本，管理各工种各类型的员工，都是很大挑战。”林明称，在同样的条件和业务模式下，现在比拼的就是资金、管理模式和技术积累优势。在这些方面，鼎晖认为自己已在逐渐集聚各方优势。

    中石化混改让鼎晖投资看到了布局汽车后市场的新路径。“上半年，我们已经跟上海石化、天津石化正式签约。接下来，江西石化会马上跟进，同时我们也在与山东石化接触。”7月9日，新焦点北京爱义行汽车服务(连锁)有限公司(以下简称“新焦点爱义行”)总裁邢爱义向21世纪经济报道记者透露，目前他的大把时间都在与中石化谈业务。

    爱义行2007年被新焦点集团收购，后者是大中华地区知名的大型汽车售后综合连锁服务商，于2005年和2009年分别在香港、台湾两地上市。2013年8月，鼎晖投资控股新焦点，持股比例为55.2%。这种资本关系决定了新焦点爱义行与中石化之间的合作，实际上也是在完成鼎晖投资和新焦点在汽车后市场的战略布局。

    与当前其他资本热衷于O2O项目不同，鼎晖对汽车后市场的布局思路是：先坚决推实体店，同时在O2O领域与互联网结合展开布局。

    “不管是什么‘O’，最后谁的模式也离不开‘最后一公里’。”新焦点CEO、鼎晖投资运营董事总经理张健行对21世纪经济报道记者说，在经过多次项目考察后，他发现在汽车后市场领域，单点难以突破，“线上+线下”的全产业链才是王道。所以鼎晖将自己进军汽车后市场的路径描述为“先圈地盘，再放水养鱼”。

    强铺线下

    汽车后市场的发展前景正在吸引大量资本涌入。据中国汽车流通协会最新数据显示，仅狭义汽车后市场(含维修保养、美容装潢改装、洗车养护等)，其规模已超过7000亿元，5年内将超过10000亿元。与发达国家相比，中国汽车后市场在整个汽车产业的利润占比，还有很大的增长空间。

    “2009年至2010年是我国新车发展的一个井喷期，根据我国消费者的换车频次，现在也是汽车后市场爆发的节点。”一位汽车后市场的从业者对记者说，正是带着这样的预判，从去年开始，这一领域已经成为资本竞逐的热点。

    来自中国汽车工业协会的数据显示，2014年我国在汽车后市场方面的投资频次是2013年的10倍，为67次。除了淘宝、京东等电商巨头大举加入战局，还有一大批新兴企业试图通过移动互联网，以O2O模式切入这一领域。到今年，这一现象更为火爆。

    鼎晖投资起初进入汽车后市场的想法与多数投资人相同，即通过做一个开放式的平台来切入。不过，经过调研鼎晖发现，这个领域所有权高度分散，行业的碎片化使之根本谈不上统一采购和标准服务系统的建立。

    “事实上，从进入新焦点开始，我们就一直观察各种各样的O2O互联网标的，很遗憾的是，我们去年看到的那些标的，甚至谈过的，今年再去找的时候，有相当多的一部分已经不在了。”张健行对记者说，他们其实很想投一些互联网项目，但现实状况很难令其满意，可并购、可发展的对象很稀缺。

    在这种情况下，鼎晖发现，DIY也好，其他概念也罢，一个简单的购买行为，最终都需要实体店去达到服务。所以从去年开始，鼎晖就确立了坚决发展实体店的思路。“我们希望围绕一个车主生态圈的概念来延展店面，最好在三公里半径之内满足各种所需。”张健行说。

    中石化混改为鼎晖的上述思路提供了一种落地的可能。“中石化要打造消费者满意、服务方便的生活驿站，其首先主抓的就是汽服，结合O2O、便利店等方式，提升非油服务业绩。”邢爱义对记者说，从2014年12月15日与湖北中石化正式签约开始，他们要基于湖北省的1900多座加油站，在三年之内建设300多座汽服站。

    新焦点爱义行与中石化的合作方式是，以“前店后厂”的方式，向消费者提供洗车、美容、维修、轮胎、钣金喷漆、装饰、百货、保险等八项服务，其中汽车用品和汽车轻服务由于无法搭建汽服，新焦点爱义行就以O2O的方式融入易捷便利店，从而打造一个“线上+体验店+汽服”的综合体。

    “这种合作方式既完成了我们对线下实体店的扩展，同时也让中石化在混改中获得收益。”邢爱义向记者透露，由于湖北试点完成效果较好，今年上半年，他们已跟上海石化、天津石化正式签约，未来江西省和山东省也有可能加入合作计划。由此推广，三年内，他们将在上海、天津、湖北新建460家汽服店，加上北京爱义行和新焦点旗下其他城市网点，总数会超过1000家，试图打造中国最大的汽车连锁服务网络。

    打造汽服闭环

    除了与中石化合作，爱义行的控股方新焦点还计划将汽车维修便利店开进社区。“新开一家店的时候，我们会评测周边小区的汽车保有量如何，竞争状态怎样，力争一家店能覆盖五到十公里的范围。”

    新焦点汽车技术控股有限公司财务总监林明对记者说，他们的终极目标是，将新焦点打造成汽车业内的“肯德基”和“麦当劳”，通过广泛而强大的连锁网络，让用户形成信赖和依赖关系，从而逐渐将用户从4S店转移到独立的售后连锁服务网络中去。

    与其他O2O项目先发展线上再布局线下的方向相反，鼎晖控股下的新焦点选择的顺序是，先在线下做好布店工作，然后通过线上吸引客户下单、到店。“对我们来讲，线上网络就是为自有的线下网络服务，它可以为客户带来完整的体验。所以我们会同步发展网上服务部分，但重点是先把地面网络铺好，再加强线上推广。”林明说。

    事实上，这种密集推广线下连锁服务的模式，很多汽车厂家、经销商集团和一些知名的零部件厂商也在谋划，只是从近几年的发展效果看，并未形成大规模布局。其中的难点是，整车厂商建立大型后服务连锁，绕不开的问题是，它是否侧重自有品牌，还是所有品牌通吃?厂商背后的供应商之间，如何平衡和博弈?目前还很难找准定位。

    相对而言，经销商和零部件厂商似乎没有品牌上的难题，但资金、技术和人力方面的挑战同样令人头疼。“这个行业看似门槛低，其实门槛很高。对后来者而言，要建立完整的业务板块，应对上升的人力和房租成本，管理各工种各类型的员工，都是很大挑战。”林明称，在同样的条件和业务模式下，现在比拼的就是资金、管理模式和技术积累优势。在这些方面，鼎晖认为自己已在逐渐集聚各方优势。

    现在除了与中石化、中石油合作，在社区布点外，鼎晖又增加了一个新的方向——收购实力雄厚的经销商集团。比如今年4月20日，鼎晖将拥有20个豪华车营销权和27家4S店的深圳佳鸿50%股权收入旗下。

    “中国的4S店存量资产在全世界是最大的，它占据着一个重要的后服务节点，我们必须要关注和布局。”张健行说，收购4S店业务有助于新焦点在后服务市场中占据有利位置，提升毛利率水平，增强客户粘性，使服务链条拉长。“未来汽服店不能解决的大修问题，完全可以转移到4S店或汽服中心这样的大型维修场所”。

    在鼎晖看来，尽管当前汽车后市场的O2O项目发展迅猛，但该模式成功的关键在于形成用户体验和业务流程的闭环。线上能力决定能走多快，线下能力决定能走多远。鼎晖希望自己投资的后市场项目能走得更远些。